最近十多年来，企业信息化或者数字化建设都是一个时髦的东西。

但是，许多企业在实施信息化数字化的过程中，不仅困难重重，还可能让上线的各种业务系统成为摆设。

信息系统基本上都很贵，动不动就是几十上百万，甚至上千万元。

但是，为什么这些信息系统推动如此困难，上线后会成为摆设呢？

01、企业战略目标、经营模式不明确。

人的行动是有目的的。企业是由创始人建立，并实现其个人目的的手段。

企业中采用何种信息系统，应该有助于实现企业主的目的。信息化建设，也是实现这个目的手段。

按通常理解，企业信息化建设，其目的无外乎是为了提高企业的经营效率，最终实现利润目标。

如果企业高层不在这个方面达成真心实意的统一意见，信息化的推动，就会困难重重。

因为目标不统一，大家的工作方向就不会一致。

比如，A部门的负责人认为，信息化会让内部数据和流程透明，这会削弱他的权力，他就可能采用各种明的或暗的方式，抵制信息化的建设。

B部门责任人认为，工作效率提高后，可能会导致本部门裁员，所以，他也可能在推进过程中，进行各种阻碍。

C部门责任人很赞同提高工作效率，但是对业务需求不明确，让信息推动者无法挖掘到真实的、能创造价值的业务流。

如果企业必须要以客户价值为导向，来审视内部的每个管理动作和行为，那么，信息化建设也必须朝这个方向努力。

对客户不创造价值的流程、设置，在信息系统中，就必须坚决予以清除。

反之，如果没有这个导向，一个流程好与坏的判断标准是什么呢？

那就是各种立场都有，争论就会多，推动起来就极其困难。

信息系统是为企业经营目标服务的。

企业的经营模式，也决定了企业内部的管理行为。信息系统只不过是企业管理人员，实现这些管理行为的工具。

企业战略目标、经营模式和导向不明确，信息系统就会变成半拉子工程。

02、主要推动者不具备信息化推动的权力或知识。

为什么很多人认为，企业信息化的推动必须是一把手工程？这是因为权力的影响起作用。

在优秀的企业中，信息化的推动可以靠基层人员的自动自发行为，匹配一套与实际做法相接近，甚至更优的信息系统。

但是，大多数企业仍然离不开权力指挥，必须依靠一个足够大的权力人物，才能对相关职能部门发号施令，让他们服从，把工作往前推进。

如果主要推动者不具备相关的行政权力或知识，信息化建设就会大打折扣。

为什么知识也是重要的呢？

主推者必须知晓企业主的真实目标，并对企业管理的基本知识有一定的了解。

对于什么是效率、什么是价值流、什么是成本，主责领导都要有正确的理解。

如果他不具备正确的企业管理基本知识，信息化的推进也会受影响。

出来的成果也一定不会让使用者满意。

在市场经济中，雇佣关系不会是固定的，都是双向选择。越来越多的人，特别是现在的90后、00后开始有自己独立的见解，并乐于做出与众不同的行动。

他们不迷信权威，有自己的独立思想。

上级企图用行政权威迫使他们服从，是基本不可能的。唯有靠真正的知识，才能取得他们的认同、追随。

主推信息化的领导，有时候会陷入经济学家哈耶克所说的“致命的自负”。

总认为自己在办公室凭空拍脑袋，或者依照过去的习惯性做法，就是最好的。

他们会拒绝一线基层人员对实际操作可行性提出的意见。

由于计算机程序容不得半点逻辑错误，许多实际操作要从线下搬到线上，在确定需求时，就必须贴近实际，要有非常清晰的可操作性。

这就需要从一线的实际工作出发，确定真实的操作步骤，然后在此基础上优化，或者判断是否有更优的做法。

领导们和一线操作人员之间，存在知识和信息的不对称性。

这些情景知识、信息，储存在操作人员的脑袋中，没有被显性化，也可能难以显性化。

领导碍于权威，可能不知道，甚至不想知道一线人员真实的操作步骤，他的决策就可能不是从实际情况出发进行改善，而是做出与现实相悖的决策。

有的领导总是让控制思维替代了管理和领导，企图把管理行为固化下来，以达到对企业经营活动的控制。

其实，世界永远都处于变化之中。

企业在市场经济中，不要试图打败趋势，而是要随机应变，与不确定性为舞。

信息化系统的设计，也必须为不确定性留下空间。

如果企图以一种死板、不可变化的信息流程，框死所有的管理行为，这无异于作茧自缚、削足适覆。

最后仍然是整个企业受损。

当信息系统几经波折上线以后，以为通过强推，就可以实现高效率办公。

哪知道，系统上线后却遭到所有人的无声抵制，结果就是被弃用，几百万的系统打了水漂！

03、为什么大家会不使用信息系统呢？

一是不了解信息系统对自己工作带来的好处；

另外就是，使用信息系统不仅仅带不来什么好处，还可能让工作变得复杂，让使用者的利益受损。

如果是第一种情况，对员工进行培训就好了。让大家了解这套系统对工作带来的帮助。

如果是第二种情况，那一定是经营模式出现了问题。

一种工具如果不能让企业产生效益、为客户产生价值，这种工具就一定是增加成本的东西。

正如我在《售楼部的摄像头为什么总是坏？》中所说的故事一样，一种工具如果是侵害使用者利益的，它必定不会受到欢迎并主动使用，还可能会被人损坏。

要想办法让使用者用这套信息系统获益，他才会主动使用。

04、企业文化的影响。

企业文化是企业创建者及其管理团队，在不经意间或者刻意在企业经营过程中，形成的一套价值观。

有的企业虽然把一些看似正能量的价值观写在墙上，但实际行动上并不是如此，大家都知道这套东西是企业对外宣传的东西，就不会认真对待。

有的企业的价值观非常明确，对外宣传是怎么样就是怎么样。比如，阳光、透明、公正、务实。

这些词汇虽然主观，但是企业中的大多数人都能评判个七七八八。

企业是不是阳光透明，是不是公正务实，通过管理层的行为观察就知道了。

人是观念的动物。有什么样的观念，他会就做出什么样的行动。

信息化建设为什么和这些有关系呢？因为信息化建设，是一个系统工程。

它的前提是，必须理顺企业内部的业务流程，这些业务流程需要多个部门之间联动，并朝公司的整体战略目标迈进。

和其它工作一样，这也需要跨部门工作人员之间的深度、密切地合作。

如果部门之间的“墙”太高，部门与部门之间的业务、流程、数据都遮遮掩掩，信息化建设也一定会大受影响。

05 系统选型失败

在项目启动前，没有做好与目标系统的匹配调研。听信宣传，迷信大厂，或者贪图便宜，选择路边摊、二道贩子。选择前者，就会掉入一个无底洞，选择后者，就可能半途而废。

有一家企业，因为上市规范管理的需求，需要上ERP系统。他们选择了一个大品牌软件，但实施方却是一家个体户。结果，由于这家个体户并不具备对应的实施能力，不懂得该公司经营的业务，项目便成了烂尾。

找ERP供应商，其实也和结婚差不多。只有自己合适的，才是对的，而不是一味追求高大上或者便宜。

06 自身管理混乱

信息化是对公司管理规范、条理化的梳理过程。如果公司的管理混乱，各种流程打乱仗，信息化也难成功。

信息化背后的技术逻辑是计算。计算必须1就是1，2就是2。计算机要求流程必须条理分明。如果公司管理混乱，计算机只能是垃圾进垃圾出。

有人甚至提出，在做数字化之前，应该完成公司的精益化改造。只有把流程梳理清爽，仅留下那些创造价值的流程，数字化才有可能成功。这是很有说服力的！

目前，许多公司在喊数字化的同时，并没有把公司内部流程精益化同时提上日程，这将是数字化项目失败的前兆。

总 结

其实，信息系统不是什么高深的东西，它只是企业的管理工具。

企业人员用各种信息系统提高生产管理效率，就和农民用的锄头、拖拉机种地耕田没有本质区别。

农民挥舞着每一把锄头、耕种每一亩田地之时，他心里都很清楚，想要一个丰收的季节。

他使用工具的目标是清晰的。

如果不能丰收，他就会饿肚子，所以，他必须在力所能及之下，尽量使用好的锄头和牲畜，或者拖拉机。

管理工具是为企业内部的管理行为服务的。

而管理行为，又取决于管理理念，管理理念又是由企业的文化价值观、战略目标、经营模式决定的。

信息系统推进出了问题，或者上线后成为摆设，也就是管理出了问题。

管理出了问题，通常是企业的文化价值观、战略目标、经营模式出了问题。

正是这些东西，决定了管理人员的任用和行为。